Renforcer l'autonomie des femmes dans l'économie numérique

La diversité des genres au niveau du leadership est associée à la rentabilité et à l’innovation : soutenir la diversité des genres est essentiel pour renforcer l’économie numérique du Canada. Heureusement, le nombre de femmes travaillant dans l’économie numérique canadienne est à la hausse. Le taux d’entrée des femmes dans l’économie numérique est également à la hausse, ayant pris de l’ampleur pendant la pandémie de COVID-19. 

Néanmoins, la diversité des genres est mise à mal au niveau des postes de direction dans l’économie numérique du Canada. Les femmes âgées de 45 à 54 ans (le groupe d’âge qui occuperait généralement la plupart des postes de niveau intermédiaire et supérieur) constituent le groupe dont la croissance est la plus lente dans le secteur de l’économie numérique. Au Canada, les femmes sont sousreprésentées dans les postes de gestion dans l’ensemble de l’économie, et cette tendance se vérifie dans les professions de gestion de l’économie numérique. De même, les écarts entre les genres sont particulièrement prononcés en ce qui concerne les postes de cadres supérieures/supérieurs et de direction au Canada. En 2022, les femmes occupaient 26 % des sièges au sein des conseils d’administration de toutes les sociétés cotées à la Bourse de Toronto. Bien qu’il s’agisse d’une amélioration par rapport à 2015, où les femmes n’occupaient que 10 % des sièges dans les conseils d’administration, il reste encore beaucoup de travail à faire.

Au niveau individuel, les cadres et les dirigeantes/dirigeants peuvent s’attaquer à deux obstacles majeurs : (I) la visibilité et les structures promotionnelles informelles, et (II) la mise en œuvre inégale de la politique de l’organisation. Le premier obstacle, la visibilité, existe en partie à cause des structures sociales du secteur qui empêchent et limitent le temps que les femmes peuvent passer en tête-à-tête avec leurs supérieurs ; c’est le scénario classique du « boy’s club ». Le manque de temps passé en tête-à-tête peut avoir une incidence négative sur les relations entre les femmes et leurs supérieurs et peut avoir pour conséquence que certaines femmes ne sont pas retenues pour des promotions.

Pour surmonter cet obstacle, les cadres et les dirigeantes/dirigeants peuvent mettre en œuvre des interventions peu coûteuses, comme des « fontaines d’eau virtuelles » pour augmenter les interactions en tête-à-tête dans un environnement de travail virtuel, jouer le rôle de promotrices/promoteurs et de défenderesses/défenseurs, et dans le cas des dirigeants masculins, se faire les alliés des femmes dans l’économie numérique. Le deuxième obstacle, une politique organisationnelle non appliquée, compromet le succès des politiques d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) lorsque les cadres supérieur(e)s et les dirigeantes/dirigeants n’y adhèrent pas. Sans cet engagement tangible, les politiques d’EDI risquent de rester sans suite. À ce titre, il est important que l’économie numérique forme des dirigeantes inclusives et dirigeants inclusifs capables de mettre en œuvre des changements significatifs à l’échelle d’une organisation.

Les défis organisationnels sont complexes et vont au-delà des préjugés sexistes. L’écart salarial entre les genres est un autre défi majeur qui affecte l’équité entre les genres au niveau organisationnel : malheureusement, l’analyse du CTIC montre qu’un écart salarial entre les hommes et les femmes persiste dans l’ensemble de l’économie numérique. Les organisations peuvent donner la priorité à la transparence des salaires pour soutenir l’équité salariale. En outre, les femmes œuvrant dans le secteur de la technologie qui ont participé à cette étude ont fait état de sentiments d’isolement, de politique de coopération symbolique et de syndrome de l’imposteur. Ces défis peuvent être attribués à l’absence de parité hommes-femmes dans le secteur de la technologie, en particulier pour ce qui est des postes de direction.

Les stratégies visant à accroître la diversité au niveau des individus, des organisations et du secteur doivent être personnalisées et adaptées pour atteindre des cibles et des objectifs spécifiques. Les femmes de l’économie numérique qui ont participé à des groupes de discussion dans le cadre de cette étude ont suggéré que ces stratégies, politiques et programmes soient élaborés en collaboration avec les groupes concernés. Les groupes de ressources pour les employé(e)s (GRE) qui créent un espace sûr pour que les employées/employés puissent communiquer leurs défis et leurs besoins ont été cités comme une possibilité. Une fois les initiatives d’EDI mises en œuvre, des indicateurs clés de performance doivent être utilisés pour contrôler et évaluer la réussite du programme. Lorsqu’elles sont créées et suivies avec soin, les stratégies EDI, telles que celles mises en avant dans ce rapport, peuvent avoir des incidences significatives sur la création d’une économie numérique plus inclusive qui soutient les femmes au fur et à mesure de leur avancement professionnel.